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孙正义的自转车操业(下)

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老孙在 2013 年 4 月 30 日 Sprint 併购案的紧急说明会中,以「Dish Network 不但是行动宽频的门外汉,还负债累累、连本业都自顾不暇」为由,认为 Dish Network 虽然开价较高,若考虑到併购后的综效,Softbank 才是有办法提升 Sprint 股票价值的正确选择。

矛盾的是,Softbank 帝国的崛起也可以说始于「门外汉、负债累累、本业自顾不暇」。Softbank 在併购日本 Vodafone 时并非行动电话事业达人,经验值几乎是零。但短短 7 年左右的时间,Softbank 便从门外汉蜕变成规模超越 NTT docomo 的小巨人。Softbank 在併购日本 Vodafone 时也是处于负债的状态,并将日本 Vodafone 抵押才得以顺利调度资金。一年后,日本 Vodafone 的营运迅速地从濒临亏损边缘回到正常轨道。Softbank 在併购日本 Vodafone 时固网事业的经营绩效并没有达到及格标準,并认为投入行动事业方可杀出一条血路。事实上不分古今中外,不满或苦于现状而求突破乃是企业常情,Dish Network、Softbank 也不例外。似乎老孙愈抨击 Dish Network,就愈否定 Softbank 的过去。 会后老孙接受资深 IT 产业记者石川温的採访,在被问到「是否与 Charles Ergen 的行事作风相仿」时,老孙的回答是「某些部分是很像没错,不过我比他要高尚得多」。

Dish Network 对 Softbank 所发动的 negative campaign 攻势,在 5 月下旬 Memorial Day 的连假期间来到最高峰。除了在华盛顿邮报等报纸大肆刊登「Softbank 收购 Sprint 将会为美国带来国安威胁」广告,藉媒体炒热话题之外,Dish Network 并积极游说重量级国会议员 — 共和党的 John McCain 与民主党的 Charles Schumer 因此分别向 FCC 与商务部,对 Softbank 的 Sprint 併购案表示高度的疑虑与关切。5 月 21 日,Sprint 在 Clearwire 收购案上从先前承诺的 1 股 2.97 美元调涨至 3.40 美元。5 月 29 日,Softbank 的 Sprint 併购案获得美国海外投资委员会 CFIUS 的认可;5 月 30 日,打着「国安威胁牌」却处于苦战状态的 Dish Network,在 Clearwire 收购案上从先前承诺的 1 股 3.30 美元调涨至 4.40 美元。6 月 7 日,Softbank 的 Sprint 併购案获得美国司法部的认可;6 月 10 日,Softbank 在 Sprint 併购案上从先前承诺的 205 亿美元调涨至 216 亿美元。6 月 12 日,Clearwire 经营高层的态度匹变,转而支持 Dish Network 的提案。另一方面,Sprint 在 Clearwire 收购案上再从 1 股 3.40 美元一口气调涨至 5 美元。6 月 25 日,Sprint 所召开的临时股东大会通过 Softbank 的提案接受其併购,宣告 Dish Network 出局。在为时数个月的拉锯战中,虽然 Dish Network 开出的价钱较高,据研判 Softbank 的胜出关键在于确切的融资来源与日本的低利率,使得 Softbank 最后能在付诸股东大会表决之最大难关上获得突破。此外,这段期间 Sprint 的经营高层始终与老孙站在同一阵线。6 月 26 日,Dish Network 宣布收手,放弃与 Sprint 竞购 Clearwire。7 月 3 日,Softbank 的 Sprint 併购案与 Sprint 的 Clearwire 收购案双双获得 FCC 认可。7 月 9 日,Sprint 正式将 Clearwire 纳为 100% 的旗下子公司。

费时 8 个月,Sprint、Clearwire 终于如老孙所愿地纳入 Softbank 帝国版图。不过,此时 Sprint 的 LTE 通讯网建设已落后两强 Verizon Wireless、AT&T Mobility 有 2 年之多 — 除了连年亏损所致,Dish Network 发动的股权争夺战更让 Sprint 的营运几乎空转了半年以上。在 2013 年 6 月左右的时间点,Verizon Wireless 的 LTE 通讯网已涵盖约 95% 的全美营业区域,接下来便是进入在流量高的都会区追加频段,与提升服务品质的阶段。而 AT&T Mobility,也以急起直追的飞快脚步紧随于 Verizon Wireless 之后。若 Sprint 具有可比拟 AT&T Mobility 的雄厚资金实力,应该有办法一举扭转劣势。不过,由于收购过程一波三折,Softbank 与 Sprint 手头上的资金大幅缩水。Sprint 用来强化财务体质的 80 亿美元因此而减少至 50 亿美元,而 Clearwire 的收购价也从 21 亿美元加码至 39 亿美元才得以成交。原本老孙与 Sprint 经营高层预估,即使收购 Clearwire 后手头上至少还会剩下 40 亿美元,可惜被 Dish Network 打乱了算盘。业界相关人士多半认为,Sprint 所拥有的 LTE 设备投资资金顶多撑个一年到一年半便会见底,2014 年下半年起很可能需要再度筹资。

当然,若是 Softbank 能够对 Sprint 增资,事情就好办得多。只不过为了这一桩併购案,Softbank 所背负的债务已直线上升,且尚有日本国内的设备投资与促销费用要兼顾,不见得就有余力应付。因此,一般认为 Sprint 还是得透过公司债或私募基金的方式来筹措资金。不过在这之前,Sprint 也必须设法止血,避免让用户继续流失。

意气风发的老孙在顺利将 Sprint、Clearwire 收编旗下的同时,也对外宣布 2013 年度 Softbank 集团的合併净利将上看 1 兆日圆。不过,2013 年第 3 季、第 4 季 Sprint 的用户数只减无增。可以见得,在两强 Verizon Wireless、AT&T Mobility,甚至是老四 T-Mobile US 的 LTE 竞争攻势下,Sprint 的生存空间受到相当程度的压缩。对此,2013 年 10 月底 Sprint 推出了名为「Sprint Spark」的高速 LTE 服务。

LTE 可分为 FD-LTE 与 TD-LTE 两大系统 。目前,美、日均以 FD-LTE 为主流。不过 Sprint 也致力于建构 TD-LTE 通讯网,推出了整合两大系统的 Hybrid-LTE 服务「Sprint Spark」。原本 Sprint 将 Clearwire 的 TD-LTE 2.5GHz 频段拿来充当网路卸载之用,但在 Softbank 入主之后朝 Hybrid 的方向靠拢,以多频段化的方式实现 LTE 的高速化。Sprint Spart 目前在纽约、芝加哥、洛杉矶、丹佛以及迈阿密的部分地区开办,对应这项服务的手机则由 LG 与三星提供。Sprint Spark 以未来 3 年可涵盖 100 个都市、2014 年底可涵盖 1 亿人口为目标。不过,2014 年底前预计 AT&T Mobility 将会完成全美 LTE 通讯网的铺设,以 LTE Advanced 与 Verizon Wireless 展开激烈的通讯速度竞争。届时,Verizon Wireless 更可能已经着手进行下一代的 LTE Advanced Evolution 的建设了。小池良次认为就算 2014 年集中火力于 Spark,仍不足以使 Sprint 追赶上两强的脚步,未来 Softbank 与 Sprint 再透过併购的手段来换取时间的可能性并不低。

另一方面,在 2013 年 12 月中国工业与信息化部核发 3 张 TD-LTE 执照给中国移动、中国电信与中国联通 3 大电信业者的同时,用户数 7 亿的中国移动与苹果签署了引进 iPhone 的长期协议。这幺一来,2014 年 TD-LTE 系统的势力将会在以中国为主的地区逐渐扩张,TD-LTE 对应的行动装置也会随着普及 。对于在美、日两地拥 TD-LTE 通讯网自重的 Softbank/Sprint 来说,未来能不能顺势站上更有利的位置,着实令人注目。

Softbank 欲进军海外市场,接着锁定 Sprint/Clearwire 并一鼓作气完成併购的时间点,正好是 KDDI 与 NTT docomo 相继开卖 iPhone,独占优势尽失的尴尬期。在日本国内市场成长已达到瓶颈的情况下,纵使併购 Sprint/Clearwire 是步险棋,却也不失为打开僵局的大好机会。

既然併购 Sprint 已是险棋一步,为何老孙愈陷愈深,连 T-Mobile US 都想一併吞下?

小池良次的分析大致上是这样的:在美国电信界,海外同业的出资几乎以失败作收,唯一的成功案例便是持有 Verizon Wireless 47% 股权的英国 Vodafone。而英国 Vodafone,一直是个只出钱投资而不干涉营运的沉默股东 。但要让亏损连连、每况愈下的 Sprint 转骨,似乎不是闷不吭声就能了事的,还是得从日常运作的掌握开始土法炼钢。只不过,论行动通讯事业的规模与先进程度,Sprint 的水平皆在 Softbank 之上。对于自认为是武林高手的老孙来说,要驾驭 Sprint 其实也不是件容易的事。

因此,併购 T-Mobile US 便是一个解套的好办法。一般来说企业间发生併购后,会以「部门重叠」等为由进行人事精简,顺便将自己的人马安插在被併购对象的经营高层内,以参与实权的掌握。跨国併购自然也不例外,日产与雷诺的整合就是个很好的例子。 当年,Carlos Ghosn 带领了一支迷你作战部队自法国远渡重洋到日本,进行日产的改革与重建工程。 由于人才等的不足,老孙并没有本钱如法炮製。不过,要是 Sprint 与 T-Mobile US 顺利合併,便能够在 Softbank 的主导下进行大幅度的组织与人事调整。同时,老孙也可以藉着这个机会奠定全球化组织与人才起用的基础。

进入 4G 的时代,行动通讯业者迈向全球化的动作愈来愈大,也愈来愈频繁。小池良次认为,欧洲与新兴国家市场应该也在老孙的视野範围内。因此,老孙的格局其实在于併购 T-Mobile US 来打造美国市场的经营基础,以建构未来可扩展至其他国家、区域的营运体制。

老孙以「全球 10 亿用户」为目标,为 Softbank 帝国开疆闢土。Sprint 虽然号称是美国第三大行动通讯业者,但用户规模与两强差距颇大。Verizon Wireless、AT&T Mobility 各有 1 亿名以上的用户,Sprint 在 5 千多万左右,T-Mobile US 则为 4 千多万名。若 T-Mobile US 与 Sprint 联手,就是媲美两强的 1 亿用户规模。可以说 Sprint 与 T-Mobile US,形同 Softbank 与对手齐肩并立于美国市场的左右脚。

2012 年 10 月 Sprint 与 Softbank 达成接受併购的共识,但整整隔了一年,也就是 2013 年 10 月,才推出与「LTE Advanced」较劲的高速 LTE 服务「Sprint Spark」。因 Dish Network 出现导致一连串的併购拉锯战,使得 Sprint 的营运几乎空转了 8 个月。这对于原本在两强 Verizon Wireless、AT&T Mobility 的夹杀下已体力消耗殆尽的 Sprint 来说,更是雪上加霜 — 一般来说,全美 LTE 通讯网的铺设需耗时将近 2 年,而 8 个月的空转相当于白白浪费了 1/3 的宝贵时间。2013 年第 3、第 4 季用户数只减不增,Sprint Spark「未来 3 年可涵盖 100 个都市、2014 年底可涵盖 1 亿人口」之笑掉业界大牙的低目标…这些残酷事实,都是老孙与 Sprint 高层在併购案明朗化时便已预见的结果。而「Sprint 不吸收其他企业,就很难在美国混下去」,也成了业界人士彼此心照不宣的看法。放眼望去,Sprint 应该吸收的对象,除了 T-Mobile US,还是 T-Mobile US。基于以上的远因、近因,为了让 Sprint 併购案真正成功,可以说拿下 T-Mobile US 是箭在弦上,不得不发了。

不过,由 Softbank 主导、Sprint 出面的 T-Mobile US 併购之路并不太好走。首先,是美国司法部与 FCC 的态度。2011 年 3 月,Deutsche Telekom 决定将苦于用户数只减不增的美国子公司 T-Mobile US,以 390 亿美元卖给 AT&T Mobility,却被美国司法部以「破坏公平竞争环境」为由反对,FCC 也以相同理由拒绝 AT&T Mobility 的无线频段执照让渡申请,这桩併购案因此触礁。美国当局以「4 大」分庭抗礼的体制,意图维持行动通讯业界的健全竞争。除非游戏规则改变,否则「3 大」很难见容于当局。也就是说,若美国政府转而判定未来行动通讯业界朝着两强 Verizon Wireless、AT&T Mobility「双头寡占」的方向发展,才有可能容许 Sprint 併购 T-Mobile US,藉第三强的存在抗衡两强的双头寡占,以维持健全竞争的体制。

那幺,未来游戏规则有没有可能改变? 虽然以目前的情势来看机率极低,但老孙应该有几成把握。2013 年第 2、第 3 季 T-Mobile US 获得 100 万名用户,气势直逼 AT&T Mobility。这样的现象,可以解释为目前的「4 大」体制多少仍发挥了维持健全竞争的作用。原本 T-Mobile US 的营运濒临开天窗的边缘,很“幸运”地因为当年 AT&T Mobility 的併购案触礁而获得一笔为数丰厚的违约赔偿,藉此步上复活轨道。T-Mobile US 在与两强的 LTE 竞争上,除了集中火力于都会区的通讯网建设,更祭出「Uncarrier」的手段,以颠覆常识的低价攻势应战。

「Uncarrier」的特徵是以行动装置的「用户自携」或「业者买回」为主轴的服务,主张消费者不必绑约,并以超低价的行动费率方案吸引用户。此外,若用户妥善把握一年最多两次的换机机会,便可在春、秋两季新机备出时嚐鲜。T-Mobile US 更一不做二不休,将固定费率导入油水最多的国际漫游。T-Mobile US 藉由以上的手法引起对价格敏感的消费者的共鸣,并很快地人气回流。对于 T-Mobile US 一连串的低价攻势,使得两强 Verizon Wireless、AT&T Mobility 不得不仿效跟进,而无法推出抗衡方案的 Sprint,则愈发陷入苦战。儘管 T-Mobile US 的复活令世人称奇,但行动通讯业界的竞争打的是长期抗战。短期攻势奏效,并不代表 T-Mobile US 就有体力持续应付动辄数年之久的 4G 设备投资与服务开发,且 T-Mobile US 与两强的差距也看不出有缩小的迹象。

小池良次表示,从 LTE 竞争的残酷现实来看,由两强 Verizon Wireless、AT&T Mobility 双头寡占的局面似乎只是迟早的事,且老孙乐观其成。因为,只要两强愈坐大,Sprint 愈低迷、T-Mobile US 愈后继无力,也就是两者皆无法独立存活下去,美国政府便不得不承认 Sprint 的 T-Mobile US 併购案。

只是,就算 Sprint 的 T-Mobile US 併购案获得政府相关部会的认可,不见得老孙能就此高枕无忧。宿敌 Dish Network 也正打着 T-Mobile US 的主意,未来双方再度交手的可能性并不低。此外,由于 Softbank 的 Sprint 併购案落幕后,市场上关于 T-Mobile US 将是下一个被併目标的传闻不绝于耳,投资法人以捞一票就跑的心态买进 T-Mobile US 的股票,股价因而开始上扬。高额併购似乎无可避免,可想见公司债已被打入垃圾债券等级的 Softbank,正面临着更严苛的资金调度考验。

或许是知名度、成交价皆不高的缘故,Brightstar 的併购案不怎幺引人注意。

Softbank 将手机经销商 Brightstar 纳入版图,其官方理由为「扩大行动装置採购规模,进一步提升美日两地竞争力」。透过资深 IT 产业研究员岸田重行的分析,可以将这个官方理由解读为「重振日益低落的电信业者存在价值」。此话怎讲?

从全球电信市场的角度来看,手机经销商所发挥的功能愈来愈不容忽视,电信业者的地位则愈来愈式微。Brightstar 的本业是手机的经销,这门生意的净利其实不高。但藉由提供购机贷款、保险与旧机回收等具附加价值的服务,Brightstar 得以在收益上站稳脚步。据报导,这些附加价值服务的营收成长飞快,对 Brightstar 的获利贡献从 2010 年的 1 成攀升至目前的 4 成左右。

旧机回收服务愈来愈常见,还要拜智慧型手机普及所赐。Softbank 的旧机回收服务,便是基于与 Brightstar 签定的合作契约。旧机回收措施除了是争取 / 栓住用户的手段,也具有促使用户在短期内换机的效果。2013 年春季起,换机服务在美国市场开始热络起来。比方说,T-Mobile US 所推出的「JUMP!」是月付 10 美元便可一年最多换机 2 次,且换机时回收使用中旧机的活动。而「JUMP!」也引起同业的仿效。在日本,伴随着换机的旧机回收服务根据电信业者的不同,回收价也有所改变 。此外,电信业者推出换机服务尚能提高手机的採购规模,且库存消化速度也会成为与手机製造商谈判时的利器。

所谓「电信业者与手机製造商之间的谈判」,岸田重行强调这指的是「採购条件的谈判」。採购条件不光是以量大来压低单价而已,还包括要求手机製造商配合电信业者所希望的规格等,牵扯範围广泛。比方说过去 NTT docomo 为了 iPhone 的销售量门槛、费率等议题与苹果展开为时 5 年之久的讨价还价 。此外,海外厂商不做,日本厂商才做的「手机钱包」、「防水」…等功能也是採购条件的一环。像是 NTT docomo 所贩售的 GALAXY 系列将 One seg 行动电视广播功能内建于电池。藉由这样的折冲方式,使得一般的海外通用机种也可满足日本市场的特殊需求,便是谈判的结果。再者,TD-LTE 版的 iPhone5s/5c 只支援中国市场,业界猜测 KDDI、Softbank 应该也就日本国内 WiMAX2+、AXGP 之 TD-LTE 相容规格的支援,分别与苹果交涉过。很显然地,根据採购规模的不同或其他重大理由,手机製造商对电信业者的要求,给予的是大小眼的回应。

换机服务加强了手机销售能力与採购能力之间的连带关係。另一方面,透过旧机回收服务所收集到的手机,最主要的「去向」便是新兴国家市场。新兴国家市场智慧型手机的普及,除了归功于 Android 的低价机种外,来自先进国家市场的中古机也做了不少贡献。除了电信业者,2013 年秋季苹果也与手机经销商合作 ,开始在直营店展开旧换新的回收服务。苹果之所以染指旧机回收,不仅是为了刺激新机种的销售,也是为了促进苹果产品在新兴国家市场的流通。目的则在于避开价格战的正面对决,并提高苹果产品在新兴国家市场所佔的份量。据统计,一旦使用了 iPhone,升级时仍维持相同选择的比例高达 95%。若这个数字具参考价值,那幺 iPhone 中古机使用者在升级时购入 iPhone 新机的可能性应该不低。这幺一来,将 iPhone 中古机流通于新兴国家便形同将种子洒向潜在市场,待时机成熟时收割的作战计画,而 Softbank 也算是跟兵家必争的广大新兴国家市场沾了点边。

因从事新机销售与旧机回收等的流通事业,手机经销商具有行动装置市场情报蒐集网的功能。特别是 Brightstar 的大客户皆来头不小,从美国的两强 Verizon Wireless、AT&T Mobility 到西班牙的 Telefónica、中南美的 América Móvil…等,生意往来对象遍布 50 多个国家,堪称握有全球规模的行动装置流通相关资讯。这对急欲在全球市场提升说话份量的 Softbank 来说,相当具吸引力。然而,电信业者视行动装置流通相关资讯为商业机密。比方说,Verizon Wireless 透过 Brightstar 调度一部分的行动装置,因此 Brightstar 对被委託调度的行动装置中哪些品牌进货多少数量、运送至哪些地方了若指掌。若这些资讯最后到了 Softbank 手里,可以想见 Brightstar 会因此失去 Verizon Wireless 这个大客户。就算 Brightstar 守口如瓶,其他手机经销商也会藉机接近 Verizon Wireless 或 AT&T Mobility,企图挤下 Brightstar。不过美、日以外的地区出现这种利益冲突的可能性应该不高,一般来说 Brightstar 仍可发挥一定的市场情报蒐集网功能。

以上,便是业界普遍认为 Softbank 吸收 Brightstar 后所补强的部分 –「行动装置调度」与「市场情报蒐集」能力。不过,岸田重行认为老孙的格局应在于「Softbank 的存在价值得以迥异于其他同业」。 由于日本电信业的特殊结构,与其他国家相比可能较为反常 ,但一般来说电信业生态圈已不是电信业者所主导。岸田重行表示,可由以下三点来分析:

其一,电信业者并非实质的网路运作者。印象中,电信业者的定位是从设备製造商採购通讯设备并加以运作,甚至再从手机製造商採购行动装置,提供用户电信服务。然而,实际上不少电信业者将大部分的通讯网路运作业务委託给设备製造商。比方说,有大型设备製造商透过位于印度的运作管理中心看管欧洲电信业者的网路状况,问题发生时才由欧洲当地员工着手解决。且电信业者引进通讯网路设备时,由设备製造商提供融资的情形也相当常见。可以这幺说,这些大型设备製造商才是通讯网路运作的主体。岸田重行认为,这是不少电信业者对于将系统升级至新一代通讯技术并不怎幺积极的原因之一。

其二,费率订定深受行动装置销售的牵制。电信业者当然希望高 ARPU 的用户愈多愈好,因此以闪亮、齐全的手机阵容与更优惠的价格来吸引顾客上门。此时,再加上「长期契约」的条件后,电信服务与行动装置销售的关係便紧密了起来。包括日本在内,电信业者对绑约期间长的重度用户给予手机价格上的特别待遇,是目前的主流趋势,电信服务与行动装置销售俨然已融为一体。这幺一来,若要以更低的单价採购手机,就一定得想办法冲高数量。此时,能够卖出愈多手机的电信业者愈具优势。包括苹果所严格要求的「高票房保证」在内,电信业者无不将行动装置的销售列为主要业务。电信业者的核心事业在于电信服务的收入,但实际上最在乎的却是怎幺样才能卖出更多的手机。日本主要电信业者所推出的智慧型手机费率方案看似琳瑯满目,但说穿了其实只有一种 — 拿 iPhone 来说,电信业者是以「实质上的 0 元手机」也撑得下去的程度为基準,来订定月费与绑约期限。而 NTT docomo 的「每月折扣 」 活动,更是按照该手机的销售状况来弹性调整月费的折扣额度。表面上决定费率的是电信业者,但背后却深受行动装置销售的牵制。

其三,技术革新仰赖他人。电信服务上的技术革新,多半仰赖机器製造商与 OTT 业者等。比方说行动通讯的技术开发主要由大型设备製造商、手机製造商与 IC 製造商等主导。当中虽然也包括了 NTT docomo 这个罕见特例,但一般来说电信业者在技术革新领域并不具份量。而智慧型手机时代的手机使用情境,更是几乎由内容开发商与平台提供者所打造。当然,全球的重量级电信业者中出现了开放 API 等支援应用开发者的动向,日本国内也有电信业者投身于平台与服务的打造。不过放眼全球,有办法这幺做的只不过是极少数。

由此便能够很明显地看出,以智慧型手机为主轴的全球行动通讯生态中,电信业者并非处于主导的地位。岸田重行表示在这样的情况下,若电信业者掌握行动装置的大宗流通,便有可能改变电信业生态圈的平衡。像 Brightstar 这样的手机经销商,原本是不偏袒电信业者或手机製造商,在电信业生态圈以中立的态度扮演仲介服务的角色。再来看看全球电信业界的竞争版图 — 通讯设备部分由前五大较劲;行动装置部分由前两大角力,几位来头不小的大咖抢当老三;为通讯设备与行动装置牵线的电信业者,一般来说是各国 3 到 4 家火拼,全球总计则有数百家左右。在可供选择的通讯设备及人气行动装置皆相当有限的情况下,各国电信业者为了争夺用户而杀红了眼,很难吃得到规模经济的甜头。这幺一来,再加上 4G 技术的推波助澜,发展超越国境的事业规模,便是大型电信业者强化在电信业生态圈所佔分量的出路。不过受限于金钱、法令、时空等因素,併购海外同业并不是件容易的事。即使併购成功,在成熟市场扭转市占率也具有相当的难度。

相较之下,若掌握行动装置的大宗流通,不但可提升採购上的谈判能力,也可避开与他国同业短兵相接的诸多风险。此外,还拿得到行动装置流通相关资讯。把与世界多国电信业者有着手机调度生意往来的 Brightstar 纳入版图,Softbank 以异于一般同业的方式,提升本身在电信业生态圈的存在价值。

附带一提,Softbank 的行动事业主体 Softbank Mobile,多年前便开始对用户提供以分期付款的方式负担行动装置费用的服务。 Softbank Mobile 并将这个以分期付款方式贩售行动装置所发生的债权证券化,进行资金调度 。而 Brightstar 的业务之一,正好是提供顾客购机贷款的服务。因此,八卦层级的联想便油然而生— Softbank 有没有可能将分期付款债权证券化的炼金心法传授给 Brightstar,催生出放诸四海而皆準的「理财商品」,并透过其业务管道进行全球规模的资金调度,进而持续更大宗的併购?

老孙善谋略。好自转车操业,踩他三百年也不厌倦。老孙式自转车操业的最高境界,莫过于利用他人资产,进而将自有资产所创造出的效益最大化。此外,老孙赌的更是上班族社长们输不起的险局 。把老孙当神一样地来膜拜?见仁见智。我则是压根没这幺想过。

参考文献:

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